Gestão de Empresas de Engenharia (e Outras)

Uma das principais causas do insucesso de muitas empresas, ou da difícil evolução positiva da sua rentabilidade, é uma manifesta falta de capacidade de gestão dos seus responsáveis. Esta falta de capacidade de gestão pode resultar em várias consequências negativas, das quais se ressaltam:

• Lideranças fracas;
• Falta de capacidade para motivação dos trabalhadores;
• Não entendimento que, para aumentar a produtividade, é necessário apostar na formação;
• Incapacidade para uma gestão adequada dos recursos humanos;
• Dificuldade em ultrapassar alguma falta de vocação pessoal.

Olhando para estas cinco consequências, se as aplicarmos à administração pública, é possível perceber que esta mesma fundamentação pode justificar a ineficiência generalizada de muitos dos nossos serviços públicos, independentemente da qualidade e empenho intrínseco de muitos dos seus funcionários.

Claro que há nuances entre o privado e o público mas, no final, tudo vai bater ao mesmo que são as características subjacentes à natureza humana e às relações do indivíduo com os seus semelhantes e com a sociedade.

Em relação à liderança, as pessoas reveem-se nos líderes quando eles merecem o seu respeito, que se consegue através da credibilidade, coerência e racionalidade que incutem nas suas ações e na sua capacidade para tratarem todos de forma justa, equilibrada e com o mesmo respeito pessoal e profissional que gostam que lhes seja atribuído. Um líder, além de respeitar as pessoas, tem que dar o exemplo. As boas lideranças não se conseguem com a instilação do medo nos colaboradores, sob pena de se criar uma nuvem de “yes men” que não transmitem ao líder uma realidade objetiva mas, apenas, a pseudorrealidade que sabem que ele gosta de ouvir. E sem perceber a realidade não é possível tomar decisões adequadas. Não é, por tudo isto, difícil entender que estes atributos são comuns às esferas privada e pública, em que esta última engloba, também, as atividades políticas usuais e que condicionam toda a nossa vida em sociedade.

A falta de capacidade para motivação dos trabalhadores, ou dos funcionários, como se gostar mais de os chamar, tem a ver, de alguma forma, também, com o respeito que devemos ter para com eles. Nem sempre, no público ou no privado, se explica de forma consciente e esclarecedora, i) qual o objetivo e finalidade do trabalho que se está a pedir, ii) como a atividade que se pretende que se desenvolva se enquadra num contexto geral e, iii) em como o desenvolvimento adequado do seu trabalho é importante para atingir quaisquer que sejam os objetivos do organismo em questão. Isto ocorre, muitas vezes, por falta de humildade e insegurança das cadeias hierárquicas onde as pessoas se inserem. Outras, para manter a informação sobre a organização suficientemente contida de modo a aumentar o poder de chefias intermédias. Qualquer destas reações dificulta uma motivação plena a quem se pede a realização de trabalho de qualidade e em tempo útil.

A formação é fundamental para aumentar a produtividade. Mas nem sempre a formação é incentivada para além do que os sistemas de qualidade obrigam. Nas entidades empregadoras, há, por vezes, o receio que quanto maior for a formação que é dada aos trabalhadores e aos funcionários maior é a sua capacidade para avaliar a justeza, ou não, do trabalho que estão a fazer e a capacidade das suas chefias; muitas vezes estas chefias estão anquilosadas e não apreciam ser postas em causa; esquecem-se, ou alguém não lhes recorda devidamente, que a formação é a melhor forma para, no caso das empresas privadas, aumentar a produtividade, fator determinante da competitividade e da consequente remuneração de todos os que lá trabalham. No caso do setor público, um aumento da produtividade reflete-se no aumento da eficiência dos serviços e na capacidade para dar uma resposta mais consistente às questões postas pelos cidadãos que o procuram, em tempo útil. Para que uma ação de formação seja um sucesso é necessário que seja bem explicado aos trabalhadores os objetivos deste esforço adicional que se lhes é pedido e quais são os benefícios que daí advêm, quer para o próprio trabalhador, quer para a entidade empregadora. Além de tudo isto, uma ação de formação só é verdadeiramente eficiente quando é adequadamente enquadrada pelas chefias, quer através da sua presença, quer do seu envolvimento. Se não, é uma verdadeira perda de tempo e de dinheiro.

Gerir bem os recursos humanos deve ser uma das maiores preocupações dum gestor e, com certeza, é uma das principais dores de cabeça de qualquer um, seja no setor privado ou seja no setor público. Afetar as pessoas ao lugar certo, onde maximizem a sua capacidade de produção, é fundamental. Nomeadamente, quando os recursos são limitados. E, para isso, é preciso não esquecer que as pessoas só atingem bons níveis de desempenho quando têm prazer no que estão a fazer e estão emocionalmente satisfeitas com a atividade que desenvolvem. Quando as pessoas de forma sustentada não estão bem, é mais razoável proporcionar-lhes adequadas condições de saída do que mantê-las infelizes e contrariadas no seu posto de trabalho. Gerir bem os recursos humanos é criar condições agradáveis de trabalho com transparência, justiça e respeito por todos. E nem sempre é fácil porque se lida com aspetos, por vezes complexos, das relações humanas.

Não deve ser gestor quem quer. É preciso ter alguma vocação para o ser. E essa apetência não se consegue só com formação superior ou com grandes qualidade técnicas em outra áreas específicas. É, tanta vezes, um erro recorrente quando se põem técnicos especialistas em determinadas áreas a gerir equipas mais abrangentes, mesmo dentro da sua área de atividade. Geralmente, perde-se um excelente técnico e ganha-se um gestor fraco. Não sei se já foi ultrapassada aquela ideia de que ser nomeado para gestor constitui uma promoção de carreira. A nomeação de técnicos qualificados e com experiência em domínios específicos para a gestão de organismos privados ou públicos nem sempre é uma garantia de sucesso, nem mesmo quando esta nomeação corresponde à sua área de atividade. Para ser gestor, em meu entendimento, é necessário alguma vocação,  disponibilidade mental e motivação para desempenhar estas tarefas. Para além de uma formação específica que permita o acesso às tecnologias de apoio à decisão que se julguem pertinentes.

Tudo o que foi dito anteriormente não é propriamente novidade ou uma descoberta fascinante de última hora. Pela experiência diversificada que tive como docente, funcionário e dirigente no setor público e consultor e dirigente no setor privado, em empresas nacionais e internacionais, estes conceitos, se bem que propalados à exaustão, não constituem a realidade prática que se vive em todos os organismos. Já assisti a seminários e ações de formação dadas pelos habituais consultores de estratégia internacionais da nossa praça onde os principais decisores assistem à abertura, fazem um pequeno discurso de circunstância e depois vão aos seus inadiáveis afazeres quando, o mais importante, seria estar ali para ouvirem o que poderia vir a constituir uma melhoria significativa da sua ação. Por outro lado, assiste-se que a generalidade dos formandos podem fazer verdadeiros atos de contrição nos workshops e seminários que frequentam e juras de mudança comportamental no futuro quando, no dia seguinte, retomam o “business as usual”, como se tivessem uma amnésia temporal de tudo o que, supostamente, aprenderam. Mas os tais consultores internacionais que referi, também têm o seu papel a desempenhar. A sua função de promoção de inovações organizacionais e motivação geral para essas mudanças, que devia ser um objetivo principal, é muitas vezes substituído por outro, que é, apenas, conseguir manter satisfeitos os clientes e assegurar a continuidade da sua prestação de serviços. Por isso, dizem, eminentemente, o que convém a quem lhes paga, evitando sugerir alterações que instabilizem o status quo, mesmo quando necessárias, e assegurando que a utilização das ferramentas que preconizam só pode ser minimamente conseguida com o seu continuado apoio ao seu desenvolvimento. Com este enquadramento, parecem estar criadas as condições para que todos estejam cientes de ter cumprido o seu dever sem nada ter, de facto, mudado. E quem discorda nem sempre é apreciado.

O mundo, com as diferentes revoluções tecnológicas a que assistimos todos os dias, evolui a um ritmo exponencial. Temos que nos reinventar todos os dias. A verdade de hoje pode não ser a verdade de amanhã, mas é hoje que temos que decidir o que fazer, com a informação que temos. A complexidade deste processo obriga-nos a uma flexibilidade de espírito, abertura para novos conceitos e à erradicação de fundamentalismos, técnicos e relacionais. Só não falha nem comete erros quem nada faz. Se queremos alterar alguma coisa e assumir a responsabilidade sobre o nosso futuro, devemos preparar-nos para assumir riscos fundamentados, com dignidade e profissionalismo. É preciso conseguir encontrar prazer em lutarmos por nós próprios e pelo nosso futuro, em ambientes difíceis e, por vezes, hostis.

A ideia por detrás da conceção deste curso corresponde a uma tentativa de proporcionar ferramentas de gestão que possam ser rapidamente utilizadas pelos formandos, sem necessidade de recorrer a meios sofisticados e muito demorados para a sua implementação.

Pretende-se ajudar a ultrapassar muitas das deficiências de gestão operacional que caraterizam uma boa parte das empresas nacionais, nomeadamente, as empresas de engenharia. Como se tentou demonstrar antes, esta ferramenta pode ser facilmente aplicada a outras empresas e organismos públicos e privados.

Os conceitos que se apresentam baseiam-se no Balanced Scorecard (BSC). O BSC é um instrumento de gestão desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton no início dos anos 90, para aplicação a grandes empresas industriais de modo a conseguir traduzir em ações as estratégias que eram superiormente definidas. Por esta razão, é habitual encontrar na literatura aplicações do BSC a grandes empresas, envolvendo um grande esforço de meios humanos e a criação de “task forces” poderosas, tudo durante um período de tempo significativo que implica, obviamente, um esforço humano e financeiro considerável. E, aparentemente, os resultados a que se diz terem chegado são muito positivos.

Acreditando nas potencialidades desta ferramenta, principalmente num enquadramento que considero de gestão deficiente, foram adaptados os desenvolvimentos base do BSC de modo a construir uma versão simplificada que possa ser desenvolvida de imediato, sem as dificuldades materiais e financeiras que caraterizam o enquadramento original, muito complexo. Esta versão do BSC constituiu-se num processo simplificado deste instrumento de gestão que se caracteriza pela facilidade da sua apreensão e pela forma rápida em como se pode implementar e tornar operacional. Esta versão já foi aplicada por mim, na empresa que geria, a Tyco Engenharia, SA, com resultados muito interessantes.

Serão definidos os conceitos habituais de :

• Visão

• Objetivos Estratégicos

• Fatores Críticos de Sucesso

• Indicadores Chave de Performance (KPI – Key Performance Indicators)

• Planos de Ação

Na prática, a definição destes elementos deverá ser efetuada em conjunto com os responsáveis de gestão até ao nível que se considerar adequado, que orientará e explanará as conclusões a que se for chegando, de modo a conseguir obter um BSC participado e assumido por todos os intervenientes e que pode começar a ser implementado no dia seguinte à sua conclusão.

Propõe-se abrir uma nova visão para melhorar a gestão de empresas, utilizando o Balanced Scorecard, como ferramenta de gestão, entender como atuar nos diversos contextos de gestão organizacional e no desenvolvimento das carreiras profissionais, ter uma perceção da empresa/organização em contextos variados (do operacional ao estratégico) e  facilitar a inovação e a dinamização do empreendedorismo. Para isso é preciso garantir a disponibilidade para a mudança por parte de quem decide e de quem gere, conseguida de livre vontade ou por indicação hierárquica clara.

Para além disso, será dado um enquadramento com as nomenclaturas atualmente em vigor e que têm designações novas neste ambiente de inovação e empreendedorismo que se pretende que seja uma característica da sociedade em que vivemos.

De uma forma resumida, os principais temas são:

1. Aplicação do Balanced Scorecard e Strategy Maps a empresas
   • Definição dos conceitos de Visão, Missão, Valores e Estratégia, com um enquadramento prático e facilitador da sua aplicação na gestão do dia-a-dia.
   • Definição dos Objetivos a atingir, dos Key Performance Indicators (KPI) e dos Planos de Ação;
   • Ações de feedback e monitorização para controlo e apoio a possíveis alterações de estratégia.
2. Business Plans
3. Novos conceitos de empresarialização
4. Recursos Humanos
   • Gestão de RH e Coaching;
   • Liderança;
   • Gestão de Reuniões e Comunicação;
   • Gestão Radical.
5. Negociação:

• • Negociação Investigativa; Fusões e Aquisições (M&A).

6. Qualidade Integral: Sistemas de Qualidade, Revisão de Projeto e Value Engineering.

Durante o curso serão realizados Balanced Scorecard Simplificados tendo como exemplo empresas de consultoria de engenharia e empresas de construção,  e também as metodologias e orientações que permitam, igualmente, a sua utilização imediata em qualquer outra empresa ou organismo, para apoiar a sua gestão global, gestão dos seus componentes e a gestão dos projetos onde esteja envolvida.

O desafio deste curso é refletir sobre a realização de mudanças sustentadas na gestão, garantindo de imediato uma operação equilibrada e envolvente, estabilidade financeira e uma adequada gestão dos recursos humanos e do ambiente. O curso apresentará possíveis mudanças de atitude e a aplicação de ferramentas que se julgam adequadas para os objetivos pretendidos.

É uma abordagem diferente da tradicional, mesmo quando os responsáveis pela gestão, por terem, muitas vezes, formações específicas noutras áreas, podem ter uma sensibilidade reduzida para as características duma gestão eficiente e inovadora, prejudicando o sucesso da sua carreira profissional e da empresa a que pertencem.