O Lean como ferramenta essencial para a melhoria do SNS – Mudar para Melhor

Numa altura em que o esforço dos profissionais de saúde é redobrado e o seu cansaço começa ser notório, torna-se fulcral analisar e agir sobre todas as atividades que permitem reduzir o esforço destes nossos heróis! Assim, a introdução de estratégias, ferramentas e procedimentos Lean no SNS permitiria reduzir o esforço dos profissionais, o consumo de recursos e os tempos de execução das acções em pelo menos 30%!

Esta é uma afirmação sustentada por casos reais observados em unidades que prestam serviços de saúde, e em outros tipos de organização, onde a adopção da abordagem Lean originou um aumento exponencial da eficiência e da eficácia, e uma redução dos tempos das tarefas e consequente esforço de realização das mesmas[1][2][3][4].

A filosofia Lean surge, então, como uma alternativa viável para alcançar estas melhorias. Não se trata de uma filosofia nova, pelo contrário tem sido aplicada extensivamente na indústria e nos serviços por todo o mundo (incluindo Portugal), apresentando resultados altamente sustentatos nos últimos 20 anos. No Serviço Nacional de Saúde (SNS) as lógicas Lean têm sido aplicadas apenas pontualmente em algumas unidades, pelo que neste momento de profunda mudança, é também altura de repensar processos logísticos internos, procedimentos de planeamento e gestão da informação, organização de unidades e localização de dispositivos e equipamentos.

Para os menos conhecedores, o Lean (Manufacturing) teve a sua origem no Sistema de Produção da Toyota, desenvolvido após a segunda Guerra Mundial, e tem como objetivo garantir que todas as ações e procedimentos de uma organização têm valor acrescentado para o cliente ou utilizador do serviço ou produto, e que são realizadas com o menor esforço e investimento possíveis. O Lean garante ainda um fluxo contínuo de realização de um serviço ou produto, que deverá ser entregue apenas na quantidade certa, no momento certo, ao cliente certo e com o nível de qualidade certo! Inclui ainda a existência de mecanismos de melhoria contínua do desempenho, dinamizada pelos próprios elementos envolvidos na sua realização.

A adoção de um plano estruturado de implementação de boas práticas Lean no SNS, aliviaria significativamente a carga dos profissionais de saúde em tarefas sem valor acrescentado, e garantiria a existência de meios e recursos de forma atempada e no local onde são necessários. Exitem diversas dimensões que exemplificam o potencial de atuação, nomeadamente:

• Utilização de Gestão Visual e Quadros Diários/de Turnos com símbolos e cores padronizadas em toda a unidade de saúde, facilitando a comunicação e o alinhamento das tarefas;
• Padronização da Lógica dos 5S: identificação das ferramentas necessárias para o trabalho, dedicando um lugar específico de arrumação, e utilizando códigos de cores e formas distintas para evitar erros (Poka-Yoke);
• Mapeamento do fluxo de doentes numa lógica de fluxo linear, e identificação de botlenecks, de forma a minimizar retrocessos no processo e o número de movimentações;
• Criação de checklists e checktables para rápido preenchimento, auditoria e verificação dos itens em falta;
• Dimensionamento de “supermercados” locais para utilização de cada serviço, com abastecimento bi-diário, garantindo que existem sempre os itens essenciais, sem a necessidade de se realizarem deslocações repetidas, ou pedidos de última hora ao armazém. (sistema Kanban);
• Nivelamento da capacidade de resposta, através da realização de escalas inteligentes que têm em conta as diversas competências dos profissionais de saúde e as intensidades variáveis da procura ou necessidades dos serviços (sistema Heijunka).

No caso atual da pandemia COVID-19, existem aspetos suplementares em que a aplicação de práticas Lean permite maximizar a eficiência e eficácia do trabalho dos profissionais e da utilização de recursos (existindo alguns exemplos da virtude da sua aplicação em vários locais no mundo[5][6][7]):

• Fluxo específico, curto e linear para os pacientes COVID-19, com o mínimo de interações (Fast-Track):
  • Evitar retrocessos dos pacientes;
  • Evitar cruzamentos entre os vários tipos de pacientes.
• Ter definidas ações especiais para alturas especiais, ajustando a capacidade à procura:
  • Definir planos de ação para situações críticas, com ajustes das escalas;
  • Selecionar os melhores profissionais para alturas de pico.
• Usar e abusar da Gestão Visual e da padronização:
  • Utilizar instruções visuais claras para utentes e para profissionais de saúde;
  • Utilizar os mesmos procedimentos para as mesmas ações – padronizar;
  • Promover a existência de checklists de preenchimento claro e rápido.
• Garantir uma comunicação fácil e intuitiva:
  • Utilizar quadros com informação clara para passagem de informação;
  • Utilizar símbolos e cores diferentes, para avisos diferentes;
  • Realizar reuniões de início de turno, com o ponto de situação e a identificação dos aspetos a melhorar.